連日來，隨著雙11戰幕拉開，蘇寧易購、京東等零售頭部企業，圍繞家電這一主陣地展開激烈交鋒。
當今，中國居民的消費升級，在人們生活的方方面面表現得淋漓盡致;而作為影響人們生活方式，提升生活質感的重要載體，家用電器又以其場景細化、需求分化，高度生活化的屬性，成為消費市場最為關注的品類之一。
(資料圖)
當用戶生活方式發生變化，當家電行業的品牌格局、渠道格局面臨重新洗牌，零售巨頭又該如何搶抓新一輪的增長機遇?
在這樣一個激烈變化的年代，隨著流量紅利的見頂，當前激戰正酣的雙十一，誰又是“家電主場”最后的贏家呢?
其實，看懂了“家電主場”之爭，也有助我們，進一步看清中國零售業的本質與未來。
先來看幾則新聞 ——
連日來，國美電器要求員工簽署承諾函的消息甚囂塵上，相關話題一度沖上熱搜。
11月4日，國美電器相關負責人在接受《證券日報》記者采訪時表示：“員工工資確實會出現延遲發放現象，這是公司內部積極應對公司危急時刻的措施之一。此前短期內緩發的員工工資均已逐步發放。”。
從國美零售公布的2022 H1財報來看，公司上半年實現營業收入121.09億元，同比下降53.5%;上半年，國美零售歸屬母公司凈虧損29.66億元，虧損同比擴大50.2%。
國美欠薪，只是全球零售業步入“寒冬”的一個縮影?其實，京東也不太好過啊 !
8月23日，京東集團交出了2021年第二季度成績單，物流和新業務承受巨大壓力。在二季度，京東的收入為260億美元，經營虧損3.6美億元;上半年，京東物流收入485億元人民幣，經調整凈虧損15億元。
而在今年三月份，互聯網上陸續傳出京東大幅減員的消息。根據媒體公布的數據，京東大規模裁員動作涉及京東多個業務板塊，其中不乏消費者熟知的京東國際、京東物流、京東零售等業務板塊。
作為京東下沉市場的重要落子，京喜曾一度被寄予厚望。彼時的京東信心滿滿，徐雷曾公開表示，未來三年，準備在下沉新興市場再造一個京東零售。從2019年9月正式亮相，到從事業部升級為事業群并由劉強東親自帶隊，沒想京喜只用了一年時間，就被砍掉了。
根據報道，京喜事業群的裁員比例或在10%-15%，甚至更多。照此換算，此輪京喜事業群的人員優化規?；蛟?00-600人。
以京喜事業群為代表的新業務虧損最為嚴重。中信證券預估，2021年三季度和四季度，京喜拼拼以及京喜業務的單季虧損可能分別超過15億元和20億元。京喜是京東旗下特價購物平臺，京喜拼拼則是京喜旗下社區團購業務。
作為熊熊燒錢的新業務，“割舍”開始后，京喜成了最先被動手的對象。此舉也意味著，京東布局線下受阻。
其實，京東近年來不斷加大對線下的投入，在全國多個城市開出京東的線下門店，比如京東便利店、京東家電數碼等等，走線下線上相融合之路，這也是零售業發展的一個重要趨勢。但事實，京東布局線下，越來越艱難。
國美、京東之外，蘇寧易購也不得不提。2021年經歷了嚴重的流動性困境，一年來，在艱難中刮骨療傷，聚焦主業、降本增效，從半年報來看，核心業務基本企穩。2022年7月、8月，公司家電3C核心業務已經實現了同比銷售增長，9月受疫情管控政策的影響，雖然企業加大促銷力度，但銷售規模有下滑。
難能可貴的是，蘇寧易購的調整初見成效。家電3C家居生活專業店可比門店銷售收入繼6月增長轉正，第三季度銷售收入實現同比增長12.18%，線下門店銷售持續恢復。同時經營活動產生的現金流量凈額增加105.61%，經營活動產生的現金流量凈額為正，主要由于公司嚴控各項經營開支，提高運營資金效率。第三季度零售云商品銷售總規模同比增長6.72%、環比增長20.62%，前三季度零售云開店1583家。
可以發現，近年來，京東、國美與蘇寧易購這三家零售企業一直在渠道之戰中激烈交鋒。國美目前壓力最大。復雜外部環境，真正考驗著企業的本色，活下去、把握住未來的確定性是第一要務。家電格局在變化，洗牌在即，修煉好內功，同時把握住市場機會，成為突圍的關鍵。
經歷了以電商平臺、社交電商、直播等為代表的新興渠道的多點沖擊，以往家電銷售所倚重的線下渠道，還有其不可替代性嗎?
而當線上流量逐漸開始枯竭時，線下再次成為爭奪焦點。而作為大家電，消費者還是習慣選擇線下體驗式選購，特別是中高端產品的購置。從歷年各品牌的銷售情況不難看出。
大件家電(冰洗空彩)線上線下的表現，是對這一論據最重要的支撐。
根據奧維羅盤數據(2021年1月1日—6月20日)顯示，選取同價位段的同類產品分別在線上和線下渠道進行對比，發現一些共性問題。
(數據來源于奧維羅盤)
通過奧維羅盤數據，我們發現一些共性問題——
中高端家電產品尤其是萬元以上的大件家電，大多數消費者更愿意到實體店，以看得清、摸得到的方式，通過自己的場景體驗和品質需求做出購買決策。
特別是對于高顏值的高端家電產品，消費者購買的訴求是追求品質生活，他們更需要了解產品的功能技術，想看到實物與整體家居的適配性。通過現場體驗，然后做出購買決策。
隨著國內經濟增長快速回正，消費者信心逐步恢復，高收入人群的消費促使高端家電市場快速增長。智能化、健康化、綠色化成為購買高端家電的重要指標，將進一步驅動家電產品向高端化發展。
家電品牌商同樣也嗅到了市場的變化，代表性的案例如海爾、美的、海信、TCL、格力等家電制造巨頭，近年來，這些消費者熟悉并認可的品牌紛紛圍繞線下細分消費場景，提供多品牌、全品類、一站式的智慧生活體驗和服務。如海爾智家推出的三翼鳥等多個品牌;海信推出的品質之家會員店和智慧生活館。
伴隨家電市場品質要求升級中，更深層次的需求前置、一站式置家等趨勢顯現，家電家裝行業迎來變革時代。無論是家電上游廠商，還是下游零售商，都在不約而同地整合此前較為零散的產品線，努力將其置于特定場景并進行一定程度上的協同。
高線市場往“高走”，低線市場的廣大同樣是家電行業巨大的增量空間。當前家電企業開始于五環外找增量三線以下城市、縣鎮與農村地區成為巨頭們爭奪的又一關鍵。
如何抓住行業趨勢，捕捉到消費者需求變化，進而調整經營策略，穿越行業周期，成為當下懸在家電零售企業頭上的一把達摩克利斯之劍。
在高端家電的競賽，京東更傾向于線上端。早前，京東家電打造了家電3D虛擬可交互空間場景H5，囊括了消費者與家電產生高頻接觸的客廳、臥室、廚房、浴室和陽臺五大場景，通過打造沉浸式場景化的導購空間，讓消費者能夠在線上實現幾乎與線下同等的場景體驗。
對于高端家電、一站式置家的布局，蘇寧易購的動作更側重在線下，在體驗感上大大增強。今年，蘇寧易購家電 3C 家居生活專業店繼續加快轉型升級，聚焦大店發展，推進改造與家樂福中國門店的融合，并針對一二線市場推出 " 蘇寧易家 " 店面模型，融合家電、家居、家裝等商品和服務能力，提供整體家裝家電一體化解決方案，實現場景化經營，帶動中高端產品的銷售能力提升。
中高端產品的銷售提升，蘇寧易購前三季度綜合毛利率同比增加6.30%。
最近，蘇寧易購還推出旗下聚焦家庭場景解決方案的創新業態——蘇寧易家雙十一期間，蘇寧易家旗艦店落地重慶。蘇寧易家就是智慧場景的用戶體驗、生態互聯的平臺模式的載體。
作為蘇寧易購零售服務商戰略升級的重要載體，蘇寧易家融合了家電、家居、家裝等商品和服務能力，為用戶提供整屋定制、空間場景改造等全鏈路、一站式置家服務。為提升消費者“一站置家”效率，蘇寧易家專門設置了“全程導購”，實現對消費者的一對一服務，將配合設計師、服務管家和品牌專業導購團隊，全流程負責用戶的逛購體驗、方案設計、商品選購和驗收交付，通過專業化服務節約消費者選購的時間和精力。
在低線市場，主打縣域市場的零售云業務保持穩步發展，前三季度新開門店 1583 家，第三季度零售云商品銷售總規模同比增長 6.72%、環比增長 20.62%。當前，蘇寧易購已經有著萬家縣域級的零售云門店，這是其他家電行業所沒有的籌碼。五環外找增量，蘇寧易購率先落子。
雖然外部復雜的環境給線下零售業不小的壓力，但對于蘇寧易購等具備專業供應鏈管理、場景融合和完善服務能力的企業來說，可以借著消費趨勢的變化下不斷求變。在寒氣襲擾中努力生根，布局未來，靜待開花結果，這或許就是中國企業的韌性所在。
俗話說，零售行業沒有“常勝將軍”，至少在中國目前沒有出現。
市場挑戰與機遇并存，這讓家電行業一直充滿著不確定性，黑天鵝與黑馬的變化很難預見。
無論是現在家電零售，還是未來零售，到底誰是最后的贏家，一切只能交給未來。
對于零售的未來，我們懵然無知。但關于零售之戰，從沒有停止過。
回顧中國零售業之爭，過去行的，現在不行，現在行的，不一定未來就行，現在不行的，未來可能行。每一個階段，都有著不同的競爭對手和競爭環境，但消費行為的不斷變化，才是讓企業具有危機感的根本原因。
怎樣才能在激烈的競爭中不被淘汰出局，如何才能在劇變中快速完成自我調整，與消費大勢同行，如何做到“守正創新”，成了每一家零售企業在VUCA時代背景下必須破解的‘摩斯密碼’。
無疑，對于現階段京東，蘇寧易購，乃至國美等頭部選手而言，“排位之爭”已經不是一個新鮮的話題，收縮，擴張，“止血”，流血，盈利，虧損……企業生存中的百態，不僅僅是企業當下競爭力和糾偏能力的體現，更大程度上體現了企業對未來競爭的預判和反應。
正如十年前，就已經有不少業內人士擔心家電連鎖業會陷入“過度競爭”陷阱而一味看衰那樣，事實證明，中國家電行業的底基仍未動搖，哪怕是在疫情背景下，家電市場依然能夠找到逆勢增長的動力，而在行業向陽而生的關鍵節點面前，誰能成為率先破局者?
沒有哪一個企業能無限制地發展和提升，優質企業也許會由于短期的戰略或經營失誤掩蓋閃耀星光，但假以時日，一旦它在痛定思痛之際重新完成戰略或業務的聚焦，人們終將看到崛起的零售之王與周期發展共振的長期價值。
如沃爾瑪、樂購等多次締造銷售神話的外資大佬們都未能精準把握，只能通過適時的戰略調整，來爭取在中國市場進一步決策的時間和機會。不可否認的是，“幾家歡喜幾家愁”的表象對應的往往是企業本身在資金、人力等方面的“重新洗牌”，短期的成功也好，失敗也罷，零售巨頭們講著各種不同“故事”的背后卻有著共通之處——決戰未至，所有的玩家都在迷茫，都在恐懼，真正的最大贏家還沒有到來。
無論是現在家電零售，還是未來零售，都有很大的不確定性，乃至令零售商感到恐懼。尤其是在狂奔20余年后，互聯網迎來了它的中年困頓。所有基于互聯網根基而生長的消費類公司，都不得不面對當前的減速問題——疲倦的互聯網，已難以造夢。
為何零售商，現在都感到恐懼和焦慮呢?
畢竟在過去的20年里，全球互聯網發展的經驗是：互聯網人用開放的姿態形成了絕對的壟斷。但現在這種壟斷，好像隨著國家的控制與打壓，越來越不能形成寡頭。這也是像京東和拼多多等平臺企業業績放緩的政策大背景。
誠然，在這種背景下，蘇寧易購也曾經歷過類似的困境。但通過不斷推進降本、提效、增收工作，大力度推進業務和組織的調整和優化;通過激勵體系與內部賦能體系建設提升組織效率和團隊產出效率，蘇寧易購的危機正在逐步得到解決，希望的曙光就在前方。
尤其是考慮到家電作為蘇寧易購的絕對主場，依然擁有很強的品牌認知和市場份額，供應鏈和服務優勢依然明顯，核心業務零售云增長勢頭強勁;在堅定零售行業依舊是朝陽產業的大邏輯下，逐步解決歷史遺留問題的蘇寧易購，正在苦力過冬。
對逆風堅守的蘇寧易購人來說，當前是冬天，也是春天。
他們現在是從一座山峰到另外一座山峰，即使現在被外界過度解讀為蘇寧易購已從山峰跌到了山谷，但這一點也不影響他們繼續努力攀登的方向 —— 歷史表明，沒有翻不過的高山，沒有走不出的山谷，更沒有超越不了的自我 ……
而現在中國零售業遠沒有人爬到山的最高峰;對于未來零售，我們到底該如何擁抱它，到底誰是最后的贏家，誰能笑到最后，一切只能交給未來。
此刻，我再次想用日本建筑大師安藤忠雄的話，送給蘇寧易購人：
從現在開始，你要加倍地使出全部的力量往前沖，不要回頭。只有如此，你才可以看到原本看不到的東西。
其實，看懂了“家電主場”之爭，從某些方面，也能幫助我們，進一步看清中國零售業的本質與未來。
在此，我也希望，我們每一個人在零售這個世界中能看到一些原本看不到的東西。
關鍵詞： 蘇寧易購
