用未來 18 個月的時間， 使企業(yè)恢復(fù)原有的市場地位。
今年 2 月，重返國美的黃光裕作出了這一指示，這被外界認(rèn)為是國美重拾狼性的重要體現(xiàn)，人們圍觀著國美這頭“沉睡的猛獸”，觀望馴獸師能否將其喚醒。
隨著國美“家·戰(zhàn)略”的升級，黃光裕將棋子落在了萬億市場規(guī)模家裝之上。于國美，這是“家·戰(zhàn)略”不得不拿下的一塊領(lǐng)地;于黃光裕，這是回歸之后一場不能失敗的業(yè)務(wù)大考。
然而，在國美進入的家裝領(lǐng)地周邊，已是巨頭環(huán)伺。
國美這頭猛獸，會蘇醒，還是繼續(xù)沉睡?
打不贏電商之戰(zhàn)
外界看來，國美的命運轉(zhuǎn)折發(fā)生在 2008 年。由于靈魂領(lǐng)導(dǎo)人黃光裕的入獄，零售巨頭國美的發(fā)展也由此急轉(zhuǎn)直下。
只不過，國美的落寞不僅僅與黃光裕的缺席相關(guān)，其沒能在電商時代進行轉(zhuǎn)型才是根本。而國美在電商時代的落伍，成為其后來推出“家·生活”戰(zhàn)略的動因之一，從而進入家裝，開辟一條“國美式”的新零售道路。
需要說明的是，國美并未錯過電商時代，甚至可以說是首批開始做電商的企業(yè)。早在 2002 年，黃光裕就已經(jīng)嗅到了電商的機會。
當(dāng)時，國美成立了電子商務(wù)，并在次年獲得了 2100 萬元的網(wǎng)上銷售收入，盡管相對于國美 2003 年 93.46 億元的總營收，這筆收入顯得微不足道，但相較于黃光裕設(shè)下的 250 萬元的線上銷售目標(biāo)，這一成績已遠(yuǎn)超預(yù)期。
相較之下，這一年，淘寶才剛剛賣出第一件東西，京東商城還沒出現(xiàn)。
然而，就在大好開局下，在接下來的四五年時間里，國美的線上銷售業(yè)務(wù)除了在 2005 年達(dá)到了 4 億元營收之外，并沒有再呈現(xiàn)出與中國電子商務(wù)整體發(fā)展相一致的上升形勢。
再往后幾年，國美線上業(yè)務(wù)更是遭到了前所未有的挑戰(zhàn)。黃光裕被捕，“黃陳大戰(zhàn)”等事件的接連發(fā)生，讓國美陷入水深火熱的同時，也讓國美被其它對手，以及包括阿里、京東在內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)電商企業(yè)彎道超車。一個例證是，2010 年，蘇寧在轉(zhuǎn)型中已經(jīng)實現(xiàn)線上銷售 20 億元，而國美依然徘徊在幾個億。
不過，國美并非毫無動作，其在 2010 年底宣布以 4800 萬元收購庫巴網(wǎng) 80% 股權(quán)，次年推出自己的電商網(wǎng)站。到了 2012 年 12 月，國美電器網(wǎng)上商城和庫巴網(wǎng)合并為國美在線。
盡管國美開始迎頭趕上，但電商業(yè)務(wù)收效甚微——財報顯示，國美電商 2013 年銷售收入約 44 億，不到總營收(47.87 億元)的 10%，虧損率卻高達(dá) 15%-20%，虧損接近 5 個億。
與國美形成鮮明對比的是，其老對手蘇寧 2012 年線上銷售收入就已達(dá)到了 152.16 億元，更不必說營收已經(jīng)達(dá)到數(shù)百億的京東、阿里。
短短四五年時間里，在電商大潮的沖擊之下，國美與競爭對手的態(tài)勢已經(jīng)非常明朗——不僅無法再與老對手蘇寧抗?fàn)帲菍〇|、阿里巴巴等新生力量無可奈何。
另謀出路
2011、2012 年沒有想清楚方向，對互聯(lián)網(wǎng)的態(tài)度保守而謹(jǐn)慎，沒有盲目燒錢。
國美掌舵者杜鵑在一次采訪中坦言。
由于國美的保守戰(zhàn)略，使其沒能在移動互聯(lián)網(wǎng)的浪潮中實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，同時也讓國美在此后如火如荼的電商大戰(zhàn)中趨于被動。
隨后幾年，國美多次進行轉(zhuǎn)型改造，先是將 2013 年確定的線上線下全渠道戰(zhàn)略延伸為全零售戰(zhàn)略，隨后在 2015 年又將戰(zhàn)略升級為“全渠道、新場景、強鏈接”，將網(wǎng)咖、電競、影院引入國美賣場，對門店進行場景化改造。
這一系列的改革雖帶來了一些成效，但相比其競爭對手和互聯(lián)網(wǎng)電商企業(yè)的高速增長，國美實際上是落后的。
對于這一事實，杜鵑并不否定，但同時她也意識到國美亟需一次“大調(diào)整”。
“互聯(lián)網(wǎng)上賣標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品越來越多，線下的到店率在下降”，杜鵑表示，“我們線下的銷售一定是受到壓力，那么我們就想消費者現(xiàn)在還需要什么，其實需要的就是我們現(xiàn)在做的家電、家裝、家居一體化的場景，包括專業(yè)的解決方案。”
于是，國美 2017 年底推出“家·生活”的新戰(zhàn)略，涵蓋家電、家居、家裝、家服務(wù)、家金融等領(lǐng)域。
伴隨著這一戰(zhàn)略的發(fā)布，國美也正式從原來的家電賽道，擴展到了家生活賽道。而就在國美市場存在感逐漸降低的這幾年，家裝成為國美重要業(yè)務(wù)之一。
國美對家裝市場有怎樣的認(rèn)知和預(yù)期?
時任國美零售控股有限公司高級副總裁的郭軍曾這樣解釋稱——家裝市場的潛力是國美此次轉(zhuǎn)型的內(nèi)生動力。他表示，整個家裝初步估算大概有將近 5 萬億的市場，是家電市場的 3 倍。
不僅如此，郭軍還援引了國美在 2016 年的市場調(diào)研數(shù)據(jù)進一步補充道，“40% 的國美消費者存在家裝需求，而選擇家裝業(yè)務(wù)的消費者百分之百有家電需求”。
值得注意的是，雖然“家·生活”的新戰(zhàn)略的提出首次將“家裝”提升至戰(zhàn)略層面，但在此之前，國美其實一直有意進入家裝市場。
據(jù)郭軍透露，國美 2017 年已經(jīng)與 30 多家家裝公司展開了合作。其中最為大眾熟知的，是國美以 2.16 億元領(lǐng)投愛空間 C 輪融資;值得注意的是，這是國美資本成立以來投資的第一個項目。
后來，國美與“愛空間”合作打造了以“家”為體驗場景的“愛空間”國美店，以此作為國美的一個重要流量入口——由家裝場景進入，再進一步引流至家居、家電等服務(wù)。
不難看出，此時的家裝業(yè)務(wù)在國美業(yè)務(wù)體系中扮演的是“輔助”角色，而國美在業(yè)務(wù)層面真正聚焦的，依然是線下零售，或者說是“披著互聯(lián)網(wǎng)電商外衣”的新零售模式。
按照杜鵑的規(guī)劃，國美將在 2018 年聚焦“家電+家裝+家居+家服務(wù)+家金融”業(yè)務(wù)，完成市場培育，進入成熟期;2019 年開始拓展到全品類和全行業(yè);到 2020 年服務(wù) 1 億中國家庭。
不過，從后續(xù)的發(fā)展來看，國美較少公開透露這一戰(zhàn)略規(guī)劃的進展動態(tài)，家裝的布局也少有進展，直到黃光裕回歸，將這一平靜局面打破。
黃光裕歸來
國美參與家居家裝看似是跨界，但實際并不是……這是我們所說的商者無域，相融共生。從實戰(zhàn)經(jīng)驗來講，國美對家裝行業(yè)并不陌生。
2021 年 4 月 28 日，久未露面的黃光裕在國美家居家裝戰(zhàn)略暨打扮家 App 上線發(fā)布會說道。值得注意的是，這是黃光裕獲釋后首次在公共場合露面為國美業(yè)務(wù)站臺。
此次發(fā)布會傳遞出一個重要的消息，即國美將正式進軍萬億市場規(guī)模的家裝行業(yè)。這一次，家裝不僅僅只是線下家電零售的補充，黃光裕的野心，是要徹底拿下這一市場。
此時，國美手里的王牌，是在去年 12 月正式實現(xiàn)控股的家裝 BIM 平臺“打扮家”(建筑信息模型，Building Information Modeling)，后者是國內(nèi)首家“家裝供應(yīng)鏈+BIM”設(shè)計軟件提供商，專注于虛擬現(xiàn)實家裝設(shè)計解決方案研究、開發(fā)和產(chǎn)業(yè)化以及虛擬現(xiàn)實家裝平臺的構(gòu)建。
與 4 年前和愛空間的合作不同，此次國美進軍家裝行業(yè)是想借助打扮家 BIM 軟件，通過平臺化合作的模式構(gòu)建整個家裝閉環(huán)。
“黃總就是扎針，這四個都要扎下去(指打扮家設(shè)計、材料、家居、施工四大平臺)。“打扮家 CEO 崔健表示。
而打扮家在其中扮演的角色，正是在各個家裝環(huán)節(jié)中連接 B 端和 B 端、B 端和 C 端，形成一個完整閉環(huán)，從而再進一步提升服務(wù)，比如家具定制、材料定制、或者是商品直接鏈接至打扮家商城和真快樂平臺，形成全場景解決方案。
另外，對于家裝行業(yè)長期以來存在的無標(biāo)準(zhǔn)化、交付不到位、增項坑多的諸多痛點，黃光裕同樣有所意識，而他的解決方案是——“國美要做裁判者，不做球員”。
國美對打扮家提的最高要求是，要對這個行業(yè)所有工種每個細(xì)節(jié)要有標(biāo)準(zhǔn)，要有規(guī)則，這個規(guī)則就是你當(dāng)裁判的基礎(chǔ)，你要是沒有這個就當(dāng)不了裁判，這個平臺等于就是無效的，因為各方的商業(yè)模式就不能完成，不能完成就做不了。
黃光裕在發(fā)布會上說道。
在黃光裕看來，國美締造家裝平臺與以往做家電的底層邏輯是相通的，即圍繞整個產(chǎn)業(yè)鏈，通過用戶端來倒逼和檢討整個產(chǎn)業(yè)鏈的對策，在產(chǎn)業(yè)鏈里進行協(xié)同優(yōu)化。
按照黃光裕對打扮家的規(guī)劃，到 2024 年，打扮家 GMV(商品交易總額)營收需達(dá)到 5000 億，約占據(jù)家裝市場的 10%;5 年內(nèi)達(dá)到 1 萬億元，約占據(jù)家裝市場的 20%;最終目標(biāo)是能占據(jù)裝修家裝的 30%。
顯然，黃光裕對進軍家裝市場已有充分的彈藥儲備和規(guī)劃，但在這塊難以開墾但卻肥沃的領(lǐng)地，除了國美，早已巨頭環(huán)伺。
國美能否定義家裝市場?
2015 年被認(rèn)為是“互聯(lián)網(wǎng)家裝元年”，一年的時間里成立了三百多家品牌企業(yè)，有近 27 家取得天使輪或 A 輪以上融資。
也正是這一年，實力雄厚的地產(chǎn)商也紛紛將觸角伸至家裝，萬科與鏈家聯(lián)手打造了萬鏈，恒大地產(chǎn)與 15 家知名品牌家居企業(yè)簽約建立合作聯(lián)盟。
再往后，越來越多的地產(chǎn)商加入其中。據(jù)雷鋒網(wǎng)統(tǒng)計，包括萬科、恒大地產(chǎn)、碧桂園、綠地、保利、金地、金茂、雅居樂、景瑞等地產(chǎn)公司都先后在家裝、泛家裝領(lǐng)域有所布局。
然而，互聯(lián)網(wǎng)家裝市場的熱鬧并沒有給這個行業(yè)帶來徹底的升級改造，反而成為了“賺快錢”的渠道，隨之而來的便是 2018 年的一陣“倒閉潮”，包括家裝 360、美裝、宅師傅等互聯(lián)網(wǎng)家裝企業(yè)紛紛倒閉，萬科也在 2020 年 6 月退出萬鏈。
造成這一局面的原因不難理解，家裝產(chǎn)業(yè)鏈涉及營銷、設(shè)計、選材、施工、安裝、售后等多個環(huán)節(jié)，而互聯(lián)網(wǎng)家裝并未改變其底層邏輯，僅是集中于家裝的交易環(huán)節(jié)，對產(chǎn)業(yè)鏈整體效率的提升和改善效果較為有限，用戶面對的依然是傳統(tǒng)的家裝公司、施工團隊，用戶體驗并未得到改善。
上一個輪回淘汰了一波互聯(lián)網(wǎng)家裝企業(yè)，也讓一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)看到了家裝的市場潛力，據(jù)不完全統(tǒng)計，近五年來，已有 48 家企業(yè)跨界進軍家裝。
在這之中，既有國美的老對手蘇寧，也不乏京東家裝、天貓家裝等平臺型企業(yè)。其中，天貓家裝可以說發(fā)力甚猛，諸如：
設(shè)計方面，阿里推出了極有家和躺平設(shè)計家(原為居然設(shè)計家)，借助家裝設(shè)計及內(nèi)容社交，為線上平臺及線下賣場引流;產(chǎn)品方面，阿里先后投資了居然之家和紅星美凱龍，攜手線下家居賣場大力發(fā)展家居新零售業(yè)務(wù);家裝方面，阿里投資匠多多和神功 007，將服務(wù)覆蓋“最后一公里”。
“到 2022 年底，成交規(guī)模達(dá)到 1 萬億元”，這是天貓家裝提出的總目標(biāo)。而按照國美的數(shù)據(jù)調(diào)研，2025 年中國家裝市場規(guī)模為 6 萬億元，以打扮家和阿里的成交目標(biāo)來看，3 年后兩家份額占到 1/4。
顯然，這并不實際。
“5000 億元和 1 萬億元的 GMV 目標(biāo)，加起來是整個泛家居產(chǎn)業(yè) 6 萬億元的 1/4，可見這個牛吹到了多大。”中國家居/設(shè)計互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略專家王建國表示。
不過，從眾多入場者的發(fā)力也不難看出，對于家裝這塊大蛋糕，誰都不想錯過。
前有實力雄厚的地產(chǎn)商，后有同樣全鏈條布局的互聯(lián)網(wǎng)家裝，黃光裕能否帶領(lǐng)國美實現(xiàn)突圍，值得打上一個深深的問號。
但在結(jié)果還未出現(xiàn)之前，誰都不知最終答案。
國美的家裝之戰(zhàn)，剛剛開始。
