01 重新定義組織：必須能夠創造出屬于未來的新型裝修零售的公司組織
早期，業務決定企業生存，所以CEO的精力都放在業務上，這是對的。古代農民起義，早期成功者都是那些能打的。早期創業開公司，創始人多數也都是業務型高手。
CEO過去習慣于自己來驅動業務，包打天下，認為到了一定規模后，仍然要自己來驅動業務增長。CEO的這一理解，就是“CEO”陷阱，每一個人過去的認知，都可能是自己的陷阱，并且絕大部分情況都是，只有少部分人能夠不斷突破過去的經驗所設置的陷阱,不斷構建支撐擴大規模的組織能力,從而成長為更大的家裝公司,當下做得特別好的公司，都是創始人突破了過去熟悉的對家裝行業的認知陷阱。
比如老牌裝企業之峰成功開啟整裝變革，浙江圣都家裝突破成長瓶頸，成都嵐庭裝飾逆勢增長，廣東靚家居不斷試錯成長，在我跟創始人交流的過程中，發現都是他們突破了對家裝的傳統認知，開啟家裝變革的新模型，從而帶領公司往前突破的，都是他們突破了所謂的“CEO”陷阱，從而帶動公司突破。
過去裝修公司擴張遇到瓶頸，組織瓶頸是一個核心問題，裝修零售要在未來形成全國連鎖型公司，必須建立適應這一結構的組織結構模式。
建立組織體系，減少對關鍵人物的依賴性。對于整裝公司的可擴展性，組織的擴張能力至關重要。
曾鳴教授說，想要在未來激烈的競爭中脫穎而出的企業，必須能夠創造出屬于未來的新型組織。
稻盛和夫創立的京瓷之所以強大，與京瓷實行的阿米巴模式有重大關系，既保證大公司的組織，又保證大公司組織下的靈活性與創造性。
圣都甚至將組織能力的擴張，放到非常高的位置，成為公司可擴張的核心能力，組織能力體現在哪里呢?顏偉陽介紹，是集團管控加上事業部制，圣都現在有兩百多個事業部。顏偉陽說，他為什么明年能同時開30家公司，其實要開100個都能開，這是圣都的組織模式決定的。公司目前分十個大區，下設200多個事業部，200多個事業部經理，未來就是200多個店總，圣都是事業部制，不帶副職，是一個裂變式的組織模式，類似于阿米巴模式，這是圣都目前最核心的組織能力。
強大的內控體系加上組織裂變模式支撐了圣都運營，能開、能管、能收，這是圣都最主要的核心。
嵐庭裝飾為了組織的擴張,專門建立組織支撐系統,目的就是為了減少對門店總經理的依賴,讓一個中等資質的總經理,在嵐庭裝飾的體系下也能做出一流的成績,也從而成為優秀的經營者. 我跟嵐庭裝飾董事長江濤交流時,他說,“現在我們準備把我們體系的那些標準，包括總經理的管理標準，全部復制到我們地級市的總經理身上，讓他工作簡化。就是他只需做好團隊的組織能力，就是能不能組織一批人來干活。第二個是執行下去”。
02 更大的裝修零售，就是更大的物種，必須擁抱更高層級的組織
為什么很多公司做到一定規模，規模上去，公司倒下。蘋果裝飾號稱做到60個億，幾乎一夜之間覆沒，北京好幾個裝飾公司,做到十幾二十億，也在短時間內崩盤，還有像天地合，旭日裝飾等，為什么會這樣?我們常規分析就是資金鏈斷裂，這當然也算是一個答案，但是，有沒有更深層的答案。
科學家做了一個實驗，將一個人體石膏雕像同比放大十倍，你猜結果如何?結果當然是轟然倒下。為什么十倍小的雕像能夠站立，十倍大的雕像卻轟然倒塌?
如果你學過幾何學，就知道，當雕像的高度增長至原來的10倍時，那么他的體積和重量將會是原來的1000倍，而他的承受力只會是原來的100倍，也就是說，他要用100倍的力量去承受1000倍的重量，結果可想而知。
改變一個要素的大小，就會改變其他相關要素，否則系統就會崩潰
要么做大成為新物種，要么做大即崩潰!
萬物同理，要么做大成為新物種，要么做大即崩潰。你不能將同比增大10000倍重量的老鼠稱為老鼠，它要么是大象，要么是別的物種，如果它還是老鼠，那么這個老鼠是不存在的。
所以對于企業而言，20億的企業，不是兩個10億企業的相加，或者兩個10億企業的2倍，20億的企業就是20億的企業，相對于10億企業而言，他就是一個新的物種。 必須用20億規模的企業組織模式去運營，才能讓這個20億的企業存在下去。過去我們企業家，很多時候做大企業，但并沒有做好做大企業的準備，結果企業做大，當然就要倒啊，才華撐不起野心嘛。
其中很關鍵的是，企業沒有建立支撐規模公司的組織能力。
支撐規模擴大的裝修公司，需要有適應的組織形式和組織能力。
03 一個200人以上的裝修零售公司，CEO80%以上的時間要放在組織建設上
組織建設是一把手工程，那么，CEO思考組織問題思考什么?
第一是愿景。從公司的組織角度而言，CEO及決策層必須構思好公司愿景，公司為何存在。也就是說，公司必須要有大目標，大義名分。這是形成更大公司組織一定要有的共識，沒有大義名分的公司，都不會形成偉大的組織。并不是說小公司就不要愿景，有愿景的小公司最終都會成為優質的公司。
公司的組織建設，最終是圍繞愿景展開的。
第二是崗位效率。1999年，IBM輔導華為梳理集成產品開發流程.，IBM專家要求華為研發人員對業務流程的“活動”進行分解，華為研發人員提供了12項活動，包括需求，概念，產品初步設計等。但IBM專家認為，這是12個階段，而非活動，還要繼續細分。隨后，華為研發人員提交了200多項活動,，IBM專家仍然不滿意，認為這不是活動，而是任務，是對研發子任務的描述，還沒細化到活動。于是華為研發人員與IBM專家一起工作，花了很長時間對業務流程進行深入分析，最終識別出2000多項“活動”，然后在此基礎上再進行組合與再設計，最終研發周期大幅縮短。
家裝公司鏈條很長，如何在公司針對每一個崗位，設置好崗位，提升崗位的效率?
第三是流程效率。崗位與崗位鏈接的效率，就是流程效率。公司規模小時，通過人的傳導，就很容易實現流程的傳導,但當公司變大時,就需要建立更優的流程,來實現整個組織的高效率。在家裝行業,因為流程長,銜接環節多,流程不暢,效率是很低的,導致很多公司30%以上的毛利,居然也不掙錢，所以未來的家裝公司，必須提升流程效率,向效率要利潤,這里面有很大的改善空間，需要企業去深入探究。
第四是組織架構效率。本質上是決策效率，由于家裝公司規模變大后，特別是一旦成立分部，效率就大幅降低，從而容易產生總部盈利，分部虧損，最終拖垮整個公司。這一點，成都嵐庭裝飾的總部賦能組織以及一系列制度安排，就解決了這個問題。
如何設計層級，如何設計分部，如何設計加盟連鎖組織模式，是商業模式能否落地的組織要素支撐。
組織要素不是一成不變，必須根據業務變化，調整相應的組織結構。阿米巴模式的核心，就是根據業務，不斷調整阿米巴的組成，分化或者組合。
第五是信息化系統效率。過去，是公司利用信息化系統提高效率，未來，是信息化系統賦能組織，從而提升效率。這兩種看法，看起來好像說的是一個問題，其實，是系統在組織中扮演了新的角色，過去從輔助角色，變成驅動角色與賦能角色。比如說過去，家裝公司每一個環節都可以利用信息化能力，來提高相應環節的效率。在嵐庭裝飾信息化系統中，每一個環節如果沒有通過，整個系統的業務就無法推進，反過來就引導這個環節的人員必須完成本環節的工作。整個系統中，相關人員都能看到相關環節的狀態，你不做，別人就做不了，你是不是有點負罪感?所以過去需要領導分配任務，需要頻繁溝通，現在在系統中完成，于是對領導能力的要求大幅降低，系統就扮演了驅動者角色。
第六是領導力效率。企業的持續創新力，還是由領導力驅動的。每一個階段的組織，都只能適應一定規模的公司，規模擴大，需要組織能力的進化，最后需要領導能力的推動。
04 每個人都會高估自己在業務上的重要性，同時嚴重低估自己在組織上的重要性
企業規模不同，物種不同，過去單憑CEO就能驅動公司成長，現在發現不能了，業務不確定性大幅加大，企業到了必須憑借組織驅動成長的階段，如果到200人的規模，營收過億的家裝公司，還沒有構建高效的組織驅動能力，成長基本是不可能的。
中國歷史上，很多起義軍當初憑起義頭領的勇猛，多能稱雄一時，但沒有正規化的起義軍，要么被鎮壓，要么毀于自己。雖然正規化的起義軍不一定能走到最后，但沒有正規化，沒有真正組織起來的義軍卻也從來沒有最后成功的先例。
行業中有的CEO，經常以督戰一線市場為榮，但我們可以做一個假設，他到現場和不到現場對于訂單有沒有影響，估計他去與不去，對銷售是沒有什么影響的。如果他把精力花在建設強大的組織能力上，用組織能力驅動業務能力,可能既帶來良將如云的業務團隊,又能帶來好業績。當然，這么說，并不是說CEO要脫離一線市場，反倒CEO要建立一線市場的快速反饋機制。
所以此時的CEO，不要高估自己在業務上的重要性，從而嚴重低估自己在組織上面的重要性。
關鍵詞： CEO陷阱
