疫情期間，除了部分企業在線上做得風聲水起，絕大部分企業，都面臨銷售下滑的壓力。
復工之后，老板們最朝思夜想的事情就是——如何把產品更多地賣出去?只有業務跑起來，把該賺的錢賺回來，才能減少這一年公司的壓力。
但絕大多數人，用盡各種辦法，大量投入廣告、提高銷售提成，想盡辦法跟客戶拉關系，最后發現都無可奈何。
究竟如何，才能讓業務“爆發性增長”?正和島聯合君智戰略咨詢，給出了獨家方法論。
口 述：君智戰略咨詢聯席總裁徐廉政
君智戰略咨詢總裁姚榮君
采 訪：典小韋
01
高手絕招：為自己建立一條“護城河”
1. 消費者“憑什么”要買你的產品?
你一定有這樣的感受：
自己的公司做了好幾年，甚至十幾年、二十年，覺得產品做得很好，用料也扎實，但就是賣貨賣不過別人。
君智認為，如果你是這樣一種狀態，頂多算是一個供貨商，算不上一個品牌。任何一個品牌產品，別說10年，就是一兩年不增長，都是有問題的。
同樣是賣洗發水的，賣豆腐干的、賣枸杞的、賣電飯煲、賣冰箱的，為什么顧客要選擇你?
所以說：最重要的是給消費者一個選擇你的理由。
2. 真正的高手，都懂得“競爭狀態區隔”
但是這個理由，老板們往往看不到。
因為我們大多數人，都是用“內部視角”看企業。我們看到自己有多少渠道、能生產哪一類產品，有多少機器設備等。
這種思維就好比是：“如果你手里有一把錘子，就會滿世界去找釘子。”我們對錘子越依賴，思維越定勢。
失敗的企業，大多是用“運營”替代了“戰略”。他們忽略了最本質的問題：消費者需要什么?你能滿足他們什么訴求?
真正一流的企業，都懂得“競爭狀態區隔”：
涼茶有很多，“怕上火”大家只記住了王老吉;
洗發水幾百個品牌，“去頭屑”你只能記住海飛絲;
電動汽車也有上千家，“特斯拉”可能是你唯一能想起的品牌;
……
這個道理就是：利用一個獨特的價值，把自己從過去的慘烈競爭中區隔開。
有家企業叫溜溜梅，請楊冪代言，用了一句“沒事就吃溜溜梅”，讓很多人知道了這個品牌。但是，隨著知名的零食品牌越來越多，沒事也可以吃薯片、吃辣條，這句話就很難去激發顧客認知了。
后來，君智通過研究，幫助溜溜梅找到一個消費訴求點：
青梅在日本很流行，在日本曾經的5次痢疾、霍亂中，青梅都起到了重要作用。因為青梅含有多種天然有機酸，具有殺菌防腐、提升免疫力、開胃、消食、緩解疲勞等眾多作用。
但是，青梅在中國還沒有那么普及。于是溜溜梅通過自媒體，告訴大家上述事實。而疫情期間，大家對提高自身免疫力十分重視，溜溜梅的機會就出現了。
所以，真正的高手，都懂得為自己構建一條“護城河”，給消費者一個選擇的價值。
有了這個基本戰略之后，才有你的新戰場。
02
讓你的產品，找到傳播的爆點
3. 為什么有的老板，投入了大量錢做廣告，仍然無效呢?
找到了“競爭狀態區隔”，你還要做好傳播。很多老板發現，自己投了幾千萬做廣告，卻都打了水漂。
君智戰略咨詢聯席總裁 徐廉政完整版解答
放到現實中，你想想：
假如一個人，坐地鐵和公交上班，途中看到的廣告的有幾百個，一個月下來能看到上萬個廣告。
但是他能記住的，頂多也就四五個，記性好點的也就七八個。
絕大多數廣告，都是炮灰。能夠留下的都一個最重要的特點——就是與消費者的常識相連接。
什么叫與“常識”相連接?99%的人信奉“重復1000遍就是真理”的原則，認為廣告不斷重復就有效，卻忽略了一個外部最重要的力量——常識的力量。
一想起礦泉水，大家都能想起“農夫山泉”，因為它喝起來好像有點甜。
但有一個礦泉水品牌，無論從質量、還是工藝都是一流，并且十分舍得砸錢做廣告，知名度也很高，但就是很少有人買。這個品牌叫——恒大冰泉。
恒大冰泉的工廠建在長白山上，水源地罐裝。而且恒大有錢、有人脈，鋪貨渠道可以進入全國各個商場。
但就是這樣，“恒大冰泉”仍然沒能做起來。因為想起“恒大”，消費者心中第一印象就是足球隊。
這就跟海爾做手機失敗一樣的道理，你總覺得手里拿著一臺大冰箱。
成功的例子有這樣幾個：
“經常用腦，多喝六個核桃”，在大眾心中，核桃是補腦的，順應了大眾常識認知。
“飛鶴奶粉，更適合中國寶寶體質”，順應了大眾心中“一方水土養一方人”的認知。
這就是你的廣告跟一流廣告的差距。你的廣告頂多能喚醒感知，人家的能激發潛在需求。
4. 教你一招，銷售提高30%
以前有個口香糖叫益達，廣告語是“嘿!你的益達!”花了好多錢做推廣，大家都記住了這個牌子了，但銷量沒有提升。
后來他們反應過來了，把廣告語改為“吃完喝完嚼益達!”銷量大增，翻了好幾倍。
再后來，他們把廣告語改為“飯后嚼兩粒!”表達更直接了，一下子就干成了行業第一。
所以說，你的廣告語，最好要能觸發隱性需求，形成一個清晰的“行動指令”：
小餓小困，喝點香飄飄。
困了累了喝紅牛。
怕上火喝王老吉。
這些都是“行動指令”，這樣的廣告最有效。淘寶在購物車的圖標上，多畫了一個加號，下單率提升了15%;之后又改成“加入購物車”幾個字，下單率再次提升一倍，這都是行動指令的作用。
你要想讓顧客怎么做，給他一個獨特的價值和一個簡單的指令，這個指令就會影響顧客的快速決定。
5. 為什么你天天讓員工發朋友圈，卻沒有任何效果?
有的老板為了提高產品銷量，天天逼著自己員工發朋友圈，一天發好幾條，還跟員工說：“你是公司一分子，讓你發朋友圈怎么了?不發就是不熱愛公司。”
結果弄得員工很煩，沒有辦法，于是設置朋友圈可見，就只針對公司那幾個人。
你天天在朋友圈里自嗨，講自己的產品多么多么好，用了什么牛逼的技術，獲得了各項大獎，但這些跟消費者們自己的生活有什么關系?他們看到這些信息，只會把你拉黑。
其實，消費者對“售賣產品”永遠是漠不關心的。大家看朋友圈，主要是為了休息，為了刷到有用的資訊，看到有價值的文章。
這就好比，在一片風景圣地，大家都在流連忘返地觀賞，你非要在這里發傳單，一定不會有好效果的。
舉個現實生活的例子，就好比你朋友圈里喜歡曬娃的朋友，今天背100首唐詩，明天算高級算數，即使是你很好的朋友，他的孩子很萌、很可愛，發多了你也不想看。
交流是相互的，而不是一味地自我表達。你的產品就好比是你的孩子，你總是逼著員工曬，別人肯定煩。
當然，這里只是用“曬娃行為”舉個例子，“曬娃”是每個人的自由，看不看是你的自由。
但是你做產品請記住：信息爆炸時代，在朋友圈里自嗨式地營銷，并未接通顧客端的價值需求，屬于病急亂投醫，不能解決銷售問題。
6. 你真正要關心的，其實是顧客
現在，中國人每天要刷5.5-6個小時的手機。手機已經成為人體的一個“新的器官”。
但是無論是看電視劇，還是刷資訊，消費者只看內容，不看廣告。
比如說，曾經《中國好聲音》很火，通過好聲音，你記住了加多寶，記住了百雀羚。但實際上，有40多家(不完全統計)企業贊助了《中國好聲音》，被記住的卻很少。
消費者會自動屏蔽廣告。所以說，廣告也好、宣傳也好，一定要跟顧客生活相關。只有讓顧客嗨，你才能嗨。
比如，教大家如何做飯、如何減肥、如何變得更美?等等。
君智的建議是：要更多地思考產品本身能給顧客解決什么問題?帶來什么獨特價值?
在君智服務的企業中：波司登解決的是“專業羽絨服的問題”，雅迪解決的是“眾多電動車中，更可靠、質量更好的問題”，飛鶴解決的是“中國人自己做出可信賴的奶粉的問題”。
有了事業基礎，和過硬的產品，做廣告才有效果。
03打造一個“5倍”增長的團隊
7. 為什么有的企業，為了刺激業務，給銷售人員越來越高的提成，卻發現效果十分有限?
其實，現在銷售員的功能是越來越弱化的。有這樣一個現象：
在一家賣電器的商場里，招聘一批來自同一個地方的女促銷員，去賣洗衣機。有的去賣海爾，有的去賣三洋。
三洋就在海爾的旁邊。這些女促銷員基本工資都一樣，賣出一臺洗衣機，提成也差不多。
她們發現，消費者來了之后，就直奔海爾洗衣機區，海爾的促銷員不用拉攏，人就很多。
而當三洋促銷員拉攏顧客時候，很多顧客直接問：“海爾的洗衣機在哪里?”促銷員就很生氣。
于是，這些閨蜜們，私下里就相互抱怨啦，干同樣的活，工資差距卻很大。大家都想著什么時候能去賣海爾洗衣機。
君智戰略咨詢總裁 姚榮君完整版解答
這只是商業的一個縮影，從中你會發現一個根本性問題：
顧客的選擇，擁有絕對權力。
所以說，一個強大的企業，要構建的是強大的品牌競爭力，而不是單純靠業務員。你要讓顧客明確地知道——你的價值是什么?跟對手之間，你好在哪里?
找對戰略，才是根本性問題，決定了你跟競爭對手之間的生死。銷售部門不能承擔戰略問題，你再怎么責怪也沒有用。
移動互聯網時代，信息十分透明、對稱的太快了，顧客想買哪個品牌，早就心里有數了。
君智能夠做的，就是幫助企業找準事關生死的戰略方向，并建立可持續的競爭優勢。
8. 如何打造一支賺回“5倍”利潤的團隊?
復工之后，要想賺回“5倍”的錢，你需要打造一支能賺回“5倍”錢的團隊。
君智曾經見過，很多公司的員工十分佛系，上了班之后，就開始懶洋洋地刷手機，來了顧客也不怎么積極地賣東西。
一問之下，他們說，年年都這樣，反正大家一起干，工資也不高，但也餓不著，堅持兩年混到退休就行。
你的員工佛系了，你的業績能不佛系嗎?
員工這么佛系，老板很焦慮，天天盯著員工，天天抓考勤，出臺了一系列考勤細責：“遲到10分鐘罰款50”“遲到半小時扣200”等。
結果，把自己弄得整天忙來忙去，身心疲憊，業績就是上不去。這是你管理上的無能，不賴你的員工，要看清本質。
如何打造一支能賺回“5倍”利潤的團隊?君智有兩點建議：
第一，打造一個事業平臺，激發每個人內心的價值。
人活著，其實就是一個自我價值的實現。德魯克說：“脫離工作本身談激勵，很滑稽。”
企業不是老板一個人的，而是大家共同的。你要做的就是打造一個事業平臺，讓事業去激發每個人內心的價值。
圣埃克絮佩里曾說：如果你想造一艘船，不要抓一批人來搜集材料，不要指揮他們做這個做那個，你只要教他們如何渴望浩瀚的大海就行了。
君智主張的是，企業要從“管控思維”走向“管理思維”。
如果你的企業不是那種“準時制的流水線生產”，天天抓考勤沒什么實際意義。往往一個企業開始抓考勤的時候，就是這個企業快不行了的時候。所以，不要用形式主義麻痹自己，來掩蓋戰略的缺失。
我們主張的是“目標牽引”，在一個領域里放開，為一線充分賦能。一流的老板，懂得如何讓員工變得更優秀。
第二，給錢是個很本質的問題
只有事業不談錢，那就是用理想來騙人。
員工的生活壓力很大時，哪還有心情來聽你談事業理想?別人家的員工有房有車，你的員工打個車都得斤斤計較，能有幸福感嗎?
所以，老板就是要把事業做大，把錢給夠，才是根本，才能讓員工有榮譽感和幸福感。
很多老板羨慕華為，說華為的員工如狼似虎、十分拼命。
還有的老板羨慕西貝，說人家的員工服務態度真叫好，干起活來，十分帶勁。
于是回去開會，鼓勵員工學習華為、學習西貝，但就是不學習人家的分錢。一到發工資和獎金的時候，就開始斤斤計較，想出各種“歪道道”來克扣。
你給員工吃草，還指望著員工都給你當狼?
你去看看華為給員工什么待遇?任正非是怎么給員工發錢的。你再去看看“西貝永遠不上市，把利分給奮斗者”是怎么做的。
君智的建議是：給錢是個很本質的問題。
9. 找到那個“鲇魚效應”的人
大家都知道“鲇魚效應”，一個魚群里有一只鲇魚，魚群里的小魚反而活得更好。
一個團隊也是一樣，需要這樣一個“催化劑”成員，能夠帶動整個團隊氣氛活起來，能夠鼓勵其他成員一起加油干，不斷思考，不斷行動。
打造一個超牛的團隊，遇到這樣的員工，你一定要珍惜。
04
結語：“黑天鵝”才是常態
很多老板說，遇到了疫情，太痛苦了。
其實，做企業遇到“黑天鵝事件”才是常態，競爭永遠是變化的，企業要把這種變化，納入到常態管理中。
曾經，一個洋人跟李小龍比武，洋人一拳就把木板打碎了，別人都嚇一跳，說洋人太厲害了，咱們打不過。李小龍說，木板是不會還手的，我是會的。
所以，變化才是這個世界的常態。
就像德魯克說的：“企業是社會的一個器官。”但在社會中，跟你競爭的“器官”有很多，如果你不能創造獨一無二的價值，并且得到顧客認同，不管你企業是大是小，那就是失敗。
張瑞敏也曾經說過，沒有成功的企業，只有時代的企業。
在當下這樣的“大競爭時代”，顧客會用放大鏡來看你企業的局部，并且放大，你絲毫馬虎不得。
所以，盡早找準戰略，是企業活下去的根本問題。
關鍵詞： 復工
