[ 億歐導讀 ]華夏基石領銜專家，著名管理學家，中國人民大學金融證券研究所首席研究員施煒在新舊年之交，給實體經濟的企業家(主要是中小企業領導人)提出了10點建議。

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本篇文章提了10件“不要做的事情”，每一個都很實在。按照作者的說法，“沒有什么大詞和新的靈丹妙藥，因為大部分企業得的都是常見病、多發癥”。

最近，很多企業都在總結難忘的2019年，謀劃2020年的工作。我們將自己定位為專業的企業醫生，沒有多少流量，只有一些企業家朋友。也整不出什么大詞和新的靈丹妙藥，因為大部分企業得的都是常見病、多發癥。值此去舊迎新之際，我也不揣淺陋，給實體經濟的企業家(主要是中小企業領導人)提點建議。

不要過于關注不確定性

現在專家最嚇唬人的話就是不確定性。從長遠角度看，外面的世界以及組織自身，當然是不確定的。但是，在中短期時間內，對大部分企業來說，環境和自身都是確定的。

即便存在變化，大都是漸進式的，是可以察覺和認知的。市場、需求、競爭結構、技術發展以及企業能力基礎等，都是如此。大部分行業并沒有失控，也鮮見顛覆性變化。

我們要把確定的事做好。比如多和顧客交往，提升產品的品質，提高運營效率，改善人員構成，建立管理體系等。

不要過于關注市場容量的變化

換個角度看，宏觀經濟是果，微觀經濟基礎是因。但是，許多行業集中度不高，大多數中小企業的市場份額還很低，市場需求總量的下滑對企業經營的影響并不是決定性的。好比長江水位下降，對大船可能不利，但對小舢舨就沖擊甚微了。

當市場容量不再增長時，許多行業進入了存量競爭階段。這也意味著產業進入成熟期，產業整合會更加劇烈，這當然對頭部企業有利。

中小企業怎么辦?必須在產業鏈條(網絡/生態)中找到結構性的機會和位置，依靠獨特專長而存活。同時，嵌入一個更大的產業聯盟，主動接受賦能，和聯盟內其他企業共同成長，尤其要和盟主結成不可分離的互補合作關系。

不要到處找機會

不少人的認知習慣是這山望著那山高。實際上，除了少數在經濟結構調整中被淘汰的落后產業(主要是非環境友好型)外，大部分行業都有機會，也都很難做。

立足本行業，做專做深做精做透，做出不同凡響的顧客價值來，是大多數中小企業的正路。倒不一定成為隱性冠軍，但可以成為行業中的佼佼者，在縱向產業鏈的某個環節上站住腳，或在某些產品/服務領域有一定的優勢。這里還是聚焦壓強的老道理，但聽得進去的人并不多。

不要擔心起點低，關鍵是要持續進步動起來

在己有產品價值以及品質、工藝、技術等基礎上，用迭代方式每次力所能及地升級、提高、改進一小步(當然，能升級一大步更好，但大部分企業做不到)，長期以往，就會有顯著效果。女大十八變，越變越好看。越往后，進步的速度就會越快;持續的小進步，必然引發企業生存發展模式及能力的突變。迭代也是應對長期變化的有效方法。

每一次迭代，意味著產品、工藝、品質、技術、服務等細節上的改善;連續的改善，可以使我們和環境同步變化。即使外部環境變化較大，企業轉型需要拐陡彎，也需要分解步伐，一小步一小步地移動。

不要老抱怨企業沒有人才、團隊素質低

很多企業缺人才、缺團隊是個不爭的事實，但這恰恰是企業領導人造成的。有了這樣的問題，著手解決就是了：

招點大學生，引進一些外部人才，逐步調整人員結構。關鍵管理人才和技術人才，要立足于自己培養，不能天真、投機地認為外面一定有能解決自身問題的天才牛人;一定要堅信“三步之內必有芳草”，先把內部的人才選出來、用起來。

在人才問題上不能葉公好龍、患得患失，要敢于投入、舍得發錢(只有這樣，才能打破低績效低報酬低能力循環)。許多企業家需要改變重視事勝過重視人的習慣。

不要到處瞎學習

也不要看太多無關的書。我們肯定要學習，不學習就沒有未來。關鍵在于學什么和如何學。德魯克曾云，時間是領導者最稀缺的資源。因此，必須花在創造顧客價值的方向上。

學點國學對提高修養有益(但也要有批判精神)，可以在碎片時間里讀讀經典，但沒有必要關起門來一學好多天甚至幾十天，那里面的內容和經營企業成功的關系很間接、很曲折，無需將其神秘化。也沒有必要苦讀現代自然知識，什么量子糾纏、疊加態、混沌、模糊、耗散、熵等等，不太懂不會影響企業發展。甚至那些新概念層出不窮的戰略理論、管理理論也不必熟知，它們有時會干擾和消解我們的方向和信心。

企業家不是理論家，是專職做企業的，學習的重點在于把企業做大做強的方法，而這些方法往往是枯燥的、不性感的、高度細節化的、靠長時間累積的。由于方法太難了，許多企業領導人不愿學也學不會，因此總是投機性地想到外面取點大經，導入一些大而化之、似是而非的概念。

學習實用、有效的方法，要在干中學，要帶著問題學，要在實踐的一線和現場學，要和同事、下屬一起學。方法學多了，內在的邏輯和認知體系也就建立起來了。經驗豐富了，就能總結概括出一些具有普遍性的道道出來。

王陽明云，心在事上磨。把事磨透了，心力(包括意志，也包括心智)就會有了;繼而可以磨更多、更難、更大的事。

不要產生“數字化”恐慌

現在到處談數字化、大數據、人工智能、區塊鏈，很多中小企業老板惶惶然。自己不太懂，身邊缺少專業人才，也無法辨識IT供應商的真實水平。實力強勁的IT供應商報價都很高;許多IT供應商不熟悉本行業業務和專業……怎么辦?

數字化是企業進化的趨勢，也是企業升級的重要手段，因此無論如何也要啟動和推進。

首先，從急需的領域和項目開始。凡是增加顧客價值、提高顧客數字化體驗以及價值鏈運行效率，或者與創新商業模式有關的項目先做。只要有切實、緊迫的需求，信息系統就一定會建設并運行起來。

其次，從容易操作的項目開始。起步時采取簡單易行、成本較低的技術方案和平臺，如企業微信、小程序、手機APP等。中小企業需培養少數懂編程的人才，一方面解決部分較簡單但重要的信息化、數字化問題，另一方面培育與外部IT供應商對接的能力。隨著全社會云計算服務體系的發展，SaaS服務模式將會變得方便、便宜，這對中小企業是有利的。

不要陷入戰略的迷思

戰略引領企業未來，非常重要。但對大部分中小企業來說，戰略選擇的邊界及約束條件是清晰的，可選擇的方向和空間是有限的，業務結構及商業模式創新的可能性較小。這是由能力、資源專有性以及企業既有的業務定位所決定的。

此外，新的戰略往往是在現有戰略基礎上自然而然生成的。因此沒有必要花太多時間和資源構思戰略創新。大部分行業，想不出與眾不同的戰略。有的企業把中高級管理人員集中起來，花好多天時間討論戰略，并沒有產生什么創見。

制定戰略時，是要聽取各方面意見尤其是基層的聲音，但關鍵在于決策層的深思考。而深思考并不意味著漫無邊際、不切實際，算法和步驟也不必過多、過于復雜。更不能投機性地迎合資本市場。

只要方向明確，市場和價值定位清晰，每一個戰略動作扎實做好，不斷累積優勢，就一定能使企業的戰略空間越來越寬闊，結構性的戰略創新一定會水到渠成。

不要迷信機制的作用

這里所說的機制，是指能驅動組織成員(包括個人及團隊)自動、自發行動的利益、責任、權力配置的結構。在企業管理體系中，機制是重要的，但機制不是萬能的。迷信機制，本質上也是投機主義表現。

例如企業內部創業機制，不排除有成功案例，但如果將它作為企業戰略突破、重構的路徑，作為企業轉型的常態，往往是不可行的。絕大多數企業內部沒有多少能創業的企業家人才，外部也沒有太多機會。大型企業人才較多，內部創業有可能產生好的項目，但不能解決體量巨大的主營業務轉型問題以及量級較大的“第二曲線”選擇問題。中小企業中真有創業企業家，基本上會相對獨立運作，其他主體只能以資本紐帶與其合作。

再例如阿米巴模式，作為細化核算和管理顆粒，是一種有效手段，但將其作為激勵機制，既偏離了稻盛和夫的原意，也不會有顯著的效果，甚至會產生內部割裂以及過于交易化的弊端。但很多企業領導人對阿米巴感興趣，是將它作為機制對待的。

不迷信機制，意味著合理設計、安排各種機制在企業管理體系大廈中的位置和功能，同時充分重視基礎性的流程規范，重視高度情境化的具體管理行為，重視管理的細節，重視與人的互動。

不要概念先行地折騰組織

近年來，有關組織的新詞很多，如平臺組織、中臺組織、自組織等等。組織問題并不復雜，它是由企業戰略、業務結構以及業務模式(包括商業模式)決定的。把企業需要做的事情想清楚了，組織架構基本上就有了方案。

有了多種業務，才有可能將分散在各業務線的公共職能集中起來組成中臺。有了作為服務、產品多樣化支持的技術基礎，才有設立中臺的必要。有了高度細分的目標市場，才需要多單元的自組織結構。

對中小企業來說，組織架構設計一定要從實際出發，不能趕時髦。同時，先要強化組織架構的規范性，其次再進行彈性化調整。當企業人員達到一定規模(比如達到百人)，就要有橫向分類、縱向分層，就要有職位標準以及清晰的責權規范。

一味強調去邊界、去層級、角色化，很可能導致組織運行紊亂。如果管理者、員工素質較低，情況就更糟。組織效率、組織協調以及組織能量，肯定與組織架構有關，但后者并非唯一因素，需要多管齊下。

關鍵詞： 實體經濟