今年五月，Cabana家居店在三里屯太古里北區開了第一家店。N7座單體建筑一層的電梯處，幾何圖形光束分割了外立面墻體，Cabana的logo指引著店面的入口。這樣的視覺設計也傳達了Cabana的自我定位：注重設計與質感的現代家居渠道品牌。去年，Cabana獲得來自青山資本的天使輪融資。
三層是Cabana的家居展示區，這里所有的選品與陳列都由兩位創始人Chel和Demos完成;四層則是Cabana舉辦論壇、展覽與交流活動的區域，這些活動在聚集目標客群與愛好者的同時，也被他們視作是教育家居市場審美體系的一種方式。
作為一個家居渠道品牌，目前Cabana已經與國外60多個家居品牌達成合作，其中過半拿到了中國區的獨家代理權。
家居是一個低復購率的品類，“顧客復購其實是對于渠道的復購，而不是對于單一產品的復購”，Demos說。在現在國內的家居行業環境下，兩位創始人覺得，比起自己做家居產品，把好的東西引進來、讓國內有購買力與獨立審美的顧客擁有更多元的選擇，是一個更合適的時機。
用渠道承載優秀品牌
國內目前的線下家具賣場諸如居然之家、紅星美凱龍，經營面積大、容納品牌多，能夠提供一站式家居服務是他們的特色。但是所經營品牌風格各異，品牌也以國內家居品牌為主。
對家居設計有更高追求的年輕中產人群的購買需求卻并未被滿足。他們更多青睞一些能夠提供更好設計，更能契合自身品位的家居品牌。同時，傳統家居賣場更多承載的是商業地產的作用，對家居品牌本身的控制力不大;對于想組合購買不同品牌家居的顧客來說，購買體驗較為繁瑣。
Cabana瞄準了這一需求。同時，Cabana選擇成為家居渠道品牌，沒有開發自有家居產品線，也與國內目前家居市場環境有關。
首先一點是，家具產品線涉及太多的上下游鏈條。而在國內的家居設計能力不成熟、工廠話語權中心的供應鏈體系現狀下，對于一個新成立的家居品牌來說，不可控因素過多，無法穩定產出具有成熟品控的產品。
其次，中國市場沒有培育出可良性循環的市場消費環境。能夠達到國際領先設計水平的設計師存量有限、產品更加有限;而愿意為優質設計付費的用戶不一定能夠與之形成對接，消費渠道非常分散。除了一些少量的家具買手店，只能自己通過海淘的方式購買國外家居，但依然是一種小型剛需，Chel解釋。
她希望Cabana能夠填補這一市場空缺，整合分散的購買渠道，從而將國外優秀的家居品牌聚集起來。購買渠道更加穩定，定價更加透明，線下店鋪的開設也讓家居購買體驗更直觀和便捷。
在創立Cabana之前，Chel曾在家居設計平臺參與孵化相關項目，并負責調研跟融資方面的工作;之后她也從事過家居代理業務，對國內家居市場的現狀有了深入細致的了解。而Demos曾是將紐約時尚精品甜品店Chikalicious引進中國市場的總負責人，熟稔于品牌打造和市場營銷。
在三里屯太古里北區尋求新鮮的家居與生活方式業態時，他們找到了Cabana，期望進行合作。比起年輕潮流定位的太古里南區，北區在招商、引流過程中一度面臨瓶頸。近年來，依靠全國首店策略、先鋒設計品牌匯聚地的定位，太古里北區逐漸贏得了市場的認可。與太古里北區定位上的匹配、時機的成熟，讓Cabana的全國首店順其自然地落到這里。
開店后，Cabana首先想做的是觸達。將可以達到這一標準的家居品引進、展現，觸達到Cabana的目標人群面前，并持續培養那些對品牌還沒有確切認知的潛在顧客。
很多國外家居品牌其實已經對國內的家居市場考察了很久，但遲遲沒有入場，只是缺乏一個合適的平臺。而他們與一些國外家居品牌建立了合作關系，并且有半數都拿到了獨家代理的資格。
原因是，他們對于家居行業相似的價值判斷、審美取向和商業邏輯贏得了這些國外家居品牌的信任。而Chel覺得，品牌和產品也像是創始人、設計師的外延，“你會發現我們自己越愛的那些產品和品牌，跟他的團隊是越合得來的。”一位收藏級水晶酒杯品牌的創始人還對他們說，“我等來了像你們一樣的人”，這讓Chel和Demos覺得非常感動。
而且，相對于只選擇單品的買手店，Cabana更多選擇的是品牌、為消費者建立品牌矩陣，能夠與海外品牌形成長期、配套的穩定合作關系。另外，作為一個渠道品牌公司，Cabana還搭建了后臺體系，有統一的FOB(Free on Board/離岸價格)機制，并且為消費者提供包括免費的配送、安裝在內的配套服務。
Cabana目前經營的家居品牌基本是定位于中高端的現代風格家居。Chel說，他們將這些品牌分成了兩類：經典品牌和新銳品牌。
經典品牌的其中一個代表是House of Finn Juhl，是丹麥設計大師 Finn Juhl的品牌支線，主要在丹麥生產，軟墊家具皆由手工縫制而成;其錯綜復雜的木質結構，則主要有日本團隊通過現代技術設計完成。其他還包括像PP Møbler， Thonet， Carls Hansen & Søn， Flos， Louis Poulsen， Herman Miller等一系列經過時間沉淀的品牌。
除了經典品牌外，他們也愿意發掘一些新鮮的、有潛力的家居品牌。比如2011年成立于丹麥哥本哈根的FRAMA，追求質樸和簡約，使用天然材料和簡單的幾何圖形完成設計。以及像Hans J. Wegner，Paul Henningsen， Karre Klint， Arne Jacobsen， Charles and Ray Eames等這樣新銳的設計師品牌也成為了Cabana的引進對象。
高頻市場發聲，建立品牌力
“Cabana想做中國第一個跨城市、跨地域的年輕人購買家具的渠道品牌”。
對于Cabana而言，他們要完成的重要任務則是讓來店顧客更加頻繁地接觸品牌、真正對這些品牌產生認知，實現海外高端家居品牌在中國的市場“翻譯”。
一個最淺層的辦法是，兩位創始人想出了“品牌置換”的翻譯方式。例如，在銷售層面，店員會告訴顧客這款燈是“燈中的勞力士”，或“椅子中的Coach”，類似這樣不同層級的打標簽方式。這樣打趣的比喻方法可以讓消費者快速建立對這些家居產品的心理認知。
這樣的策略對店員的知識儲備提出了比較高的要求，因此，Cabana大部分店員都來自奢侈品行業而不是傳統家具行業。在開店前，這些店員需要被提前培訓一個月，建構對品牌和設計師的基本理解。
另一個辦法則是盡可能地降低進入門檻。因此，Cabana同時也引進了一些相對輕量級、高顏值的一些家居擺件，提高顧客流量和購買率。在選品上，定位于幾百到兩千之間的家居伴手禮。
例如像畫、香氛、酒杯這樣的“社交型”家居產品，很容易被當作禮品互贈，也成為消費者形成購買的一大來源。在相同類目里還會進行細分檔位，比如酒杯會有日常自用、伴手禮、收藏級三個檔位。目前通過這種方式，線下來店顧客的轉化率已經可以達到接近五成。
在銷售過程中，Cabana還會挖掘顧客的連單率，大量不同風格、材質的家居存量，提供多元化的家居需求類別，通過這一優勢也可以深挖顧客的購買潛力。
更重要的是，Cabana希望將自己打造成具備“破圈”能力的生活方式類品牌。Cabana店鋪的四層提供了輸出內容、溝通交流的功能。這里有一個可容納幾十人的論壇空間，它是Cabana定期舉辦論壇、講座與交流活動的地方。
比如，今年正值包豪斯百年紀念，在1919年創立的包豪斯設計學校是現代設計的起源地，也深刻影響了現代家居設計的發展。Cabana在今年夏天舉辦了“百年包豪斯系列論壇”，選取了36件具有代表性的包豪斯藏品以及受包豪斯影響的現代作品進行展出，并通過游戲設置與來賓一起互動，更邀請了建筑、藝術、時裝、學術界等行業人士分享包豪斯在百年來促進的藝術設計風格變遷。
許多對于家居有強需求的人，以前獲取相關訊息可能要靠自己買雜志、上網收集、找店鋪，而Cabana做內容就在某種層面上則將這些資源整合在了一起，也將這些強需求人群聚集了起來，形成影響力。
Chel和Demos希望通過這些內容的輸出，將他們所理解的現代家居理念以及更泛化的生活理念傳達給更多的人。與此同時，Cabana還有著更超前的思考。在未來，他們希望聯動一些超出家居行業的內容力量，尋求“破圈”，擴大品牌聲量，擁有更廣泛的話語權。
Cabana還會通過一些與自身調性向匹配的品牌一起聯動來強化品牌定位。比如與高端香檳品牌合作，提供場地承辦品牌活動;以及近期戴森主動找到Cabana,在店內陳列了戴森的新款限量產品。
培育市場，搭建商業架構
每個人對于家具的審美不同，Demos認為，他們要做的不是統一化審美，而是提供多元化的審美選擇。“審美沒有成不成熟，只是追求的東西不一樣”，例如大多是丹麥家居品牌會追求簡潔的外觀、回歸材質本身，而意大利式的家居貌似外觀更繁復，但其實在某種層面上也提供了更有趣、更有挑戰性的選擇。
對于一些比較容易成為仿造對象的爆款家居品，Demos并不擔心。“即便是同一個設計，完成度各方面其實還是有很大的差異”，而購買正品與仿制品的顧客可能本來就是兩種不同的客群。“但是以前(他們)連選擇的權利都沒有”，Cabana做的事其實是給目標客群開創了這一選擇。
Cabana不拒絕像紅星美凱龍這樣頭部傳統賣場的資本接入他們。不過在開店選址上，他們并不偏向將店鋪開在傳統的家居賣場里，而更青睞像三里屯這樣的年輕、潮流的商業街區，開設獨立的、體量較小的單店。
這與他們的自身定位、目標人群相關，作為一個現代、年輕化的中高端的渠道品牌，目標人群偏向80、90后的年輕一代，Demos說他們很重視消費路徑，他將這一考慮做了有趣的比喻，“我希望是你看完了天空，每一個東西都會看到Cabana的影子，而不是穿過許多別人的家，然后回到家覺得我家太美了。”
三里屯首店是Cabana商業框架的先行試驗體，未來，Cabana在線上線下會有各自的布局計劃。
在這五個月的先行試驗中，Cabana搭建起了核心架構，而這一商業架構也被Demos認為可以復制到更多店鋪中去。首先，產品部門是最核心的，它負責選貨、查名單、驗收賣出率，“做好漏斗的工作”。其次，整個訂單系統、倉儲物流的管理也是重要的部分。此外，對于員工的培訓也是內部管理的一大重點，他們會用一些核心方法定期培訓員工。日常的數據分析也是一個關鍵環節，Cabana會根據銷售數據、季節變化去調整產品價格策略與空間陳列策略。目前，這些方面的管理已經可以在日常銷售中游刃有余。但完全把這些東西做好，Demos認為，還需要時間。
目前，Cabana已經和天貓展開了線上開店的洽談，預計在明年正式展開線上的聯動布局;同時，搭建自有的家居APP也被列入計劃，在擁有優質的品牌與產品架構與內容輸出能力后，幫助更多線上消費者獨立挑選家居產品。而在線下，Cabana目前已經有在更多城市拓展店鋪的打算。
在開店策略上，他們將Cabana分為A+類、A類和B類店鋪。A+類店鋪會落位在直轄市或者超一線城市的核心商圈;A類店鋪會在省會城市及以上級別拓展，店鋪體量更大，產品層級也更加多元;B類店鋪則會落在新一線、二線城市，客單價也會相對較低。
在三里屯首店半年來的經營中，讓兩位創始人更堅定了做渠道的想法。“零售到本質，還是對細節的把控”，在供應商和消費者兩端建立信任度是Demos看來作為渠道品牌的價值所在，因此自身團隊的建設和把控是很重要的方面。“經得起考驗的東西，才不會被代替”。
